Le concept de structure financière d'une entreprise et le terme centre de responsabilité financière (abrégé CFD) qui y fait référence sont des catégories créées exclusivement par des praticiens. De plus, les objectifs dans ce cas sont purement pratiques. Nous comprendrons quelle est la structure financière et le District fédéral central. De plus, nous considérons le classement, les sources de formation, ainsi que les principes de construction de la structure de l'entreprise.
Catégorie Racines
Si vous voulez atteindre un objectif, vous ne pouvez pas vous passer d'un plan. De plus, un budget est nécessaire pour sa mise en œuvre. Ainsi, dans le plan, vous devez fournir des options pour surmonter les obstacles qui sont possibles sur le chemin de l'objectif, en d'autres termes, vous avez besoin d'un budget de scénario. Il s'agit cependant d'une approche théorique.
Si vous voulez mettre en œuvre la même chose dans la pratique, vous devez déterminer clairement qui est exactement responsable de quoi dans votre équipe, équipe. Il convient de rappeler que la discorde dans les activités de n'importe quel groupe peut détruire même le plan le plus complet et le plus compétent. Par conséquent, la budgétisation dans l'organisation commence par une structure financière. C'est ce dernier qui détermine lequel des employés est responsable de quoi.
Quelle est la responsabilité du District fédéral central?
La plupart des entrepreneurs russes sont convaincus que la budgétisation et la comptabilité de gestion relèvent de la compétence et de l'autorité du service financier. Par conséquent, le centre de responsabilité, la structure financière de l'entreprise sont des concepts purement financiers. Cela explique pleinement le fait que les entités économiques constituées par des entreprises seules existent souvent et se développent séparément du monde réel. En d'autres termes, ils regorgent de CFD «virtuels» qui ne remplissent que des fonctions comptables. Il convient de noter que les centres de responsabilité sont créés non pas à des fins de gestion, mais pour la comptabilité. Cet alignement peut être qualifié de tout à fait naturel: la direction financière et effectue la comptabilité. La gestion est principalement la prérogative du PDG.
Pour que la structure financière de l'organisation existe en tant qu'instrument de gestion budgétaire, chaque centre de responsabilité financière s'engage à agir non seulement comme une catégorie matérielle. Il doit être animé, en d'autres termes, le CFD doit être compris comme un employé spécifique de l'entreprise, en règle générale, le chef de l'unité. C'est lui qui est engagé dans la gestion des processus réels de l'entreprise. Vous devez savoir que l'évaluation des résultats d'un processus opérationnel est effectuée au moyen d'indicateurs financiers appropriés. Il est important que la responsabilité dans ce cas soit comprise comme une obligation et la capacité de gérer les processus opérationnels qui constituent l'indicateur financier. Pour ces derniers, le CFD est responsable.
Ainsi, la classification généralement acceptée du District fédéral central, qui constitue la structure de l'activité financière, devient claire et transparente. De plus, le désir de former une variété fondamentalement nouvelle de centres de responsabilité disparaît à lui seul. Si nous considérons ce désir comme une catégorie indépendante, alors il est complètement innocent. Cependant, une telle pratique conduit tout d'abord au fait que la direction des unités de l'organisation est responsable des indicateurs du plan économique qu'elle ne peut gérer. De plus, les résultats financiers les plus importants restent sans surveillance.
Il convient de garder à l'esprit qu'une telle répartition des responsabilités conduit d'une manière ou d'une autre à des résultats psychologiquement évidents: s'il n'y a pas de réelle opportunité de gérer un processus métier spécifique et que la responsabilité d'un indicateur particulier est imputée, la direction essaiera de gérer l'indicateur lui-même, mais uniquement «sur papier» ".
Centre de revenus
Le concept de finance et de structure financière sont des catégories étroitement liées aux centres de revenus. Sous eux doivent être comprises les unités qui sont responsables de la vente de services, de produits sur le marché. Ils gèrent principalement le processus de vente, de sorte qu'ils peuvent affecter les revenus. Leur objectif clé est de maximiser le volume du produit vendu. Les principaux indicateurs qui peuvent être affectés d'une manière ou d'une autre par le processus commercial de vente, géré par le centre de revenus, sont l'assortiment, le prix et la quantité des produits vendus.
Gestion du revenu sur marge
Ces unités sont souvent définies comme un revenu marginal, de sorte que dans la poursuite des volumes de vente, il n'y a pas de trop grandes remises. Cela ne signifie pas qu'ils sont en quelque sorte liés au revenu marginal. Il est important de noter que le service commercial ne gère qu'un seul aspect du revenu marginal - directement le revenu. Cela ne suffit pas pour optimiser les marges de l'entreprise.
Pour un contrôle total sur ces revenus, vous devez être en mesure d'influencer, y compris l'approvisionnement / la production, ainsi que le processus de vente, en d'autres termes, le coût du produit. Vous devez voir la situation dans son ensemble et développer une politique commune qui peut coordonner les processus métier. C'est le domaine de responsabilité du centre de profit.
Vous devez savoir que la gestion du centre de revenus ne gère en aucun cas le processus de production ou d'approvisionnement. Cela suggère que cela ne peut pas affecter le coût du produit. Depuis l'introduction du terme «centre de revenu marginal», le service commercial s'y transforme généralement. Il reste le centre des revenus. C'est caractéristique de sa nature.
Cependant, aujourd'hui, il est souvent possible de faire face à une situation où, ayant imputé le revenu de marge comme indicateur cible de la structure financière, la direction de l'entreprise se calme sur ce point. Ainsi, la question de la conformité des opérations des unités de production et d'achat à l'objectif clé lié à la maximisation de la marge reste problématique.
Plus qu'une simple marge
Ces revenus ne sont pas toujours considérés comme le principal critère pris en compte dans l'élaboration d'une politique commerciale. La prise en compte du développement de l'entreprise en général, ainsi que de la réduction des risques, peut être beaucoup plus importante. Par exemple, des produits à faible marge peuvent être inclus dans l'assortiment afin d'empêcher les concurrents d'entrer sur le marché. Les entreprises jugent parfois nécessaire de fournir l'intégralité de la gamme de produits, quelle que soit la marge apportée par chaque position indépendante (il convient d'ajouter que cela n'exclut pas un suivi détaillé des ventes, ainsi qu'une gestion par le rapport quantité / prix).
L'assortiment d'une entreprise peut inclure des produits avec un niveau de marge relativement faible afin de couvrir les risques, qui sont principalement associés à une demande instable pour un produit cher en cas de changement de la situation économique. Cela signifie que le travail du centre de revenu ne doit pas être effectué contrairement aux intérêts de l'entreprise dans un plan stratégique, le gestionnaire doit établir des objectifs supplémentaires (on peut les appeler des restrictions) dans le domaine de la politique d'assortiment, ainsi que des politiques concernant les acheteurs, les canaux de distribution, les clients, etc.
Centres de coûts
La structure financière et économique comprend également des centres de coûts. Ils sont classés en deux types: les centres de coûts standardisés et non standardisés. Cette séparation est principalement associée à une différence fondamentale dans les processus commerciaux gérés par ces centres. Cela nécessite l'utilisation d'indicateurs financiers de différents types pour un contrôle total des activités.
Coûts standard
Les processus commerciaux gérés par des centres de coûts standard qui constituent la structure financière de presque toutes les entreprises se caractérisent par la relation qui se crée entre la libération des ressources consommées et le volume. Par exemple, l'approvisionnement, les unités de production. Il convient de noter qu'ils ne gèrent pas les bénéfices et les revenus.
Dans ce cas, le volume de production nécessaire, ainsi que les normes de dépenses des fonds de ressources par unité, sont identifiés de l'extérieur. Les critères clés pour l'efficacité des activités de ces unités sont les suivants: la mise en œuvre du plan, associée à la sortie, et la mise en œuvre des exigences de qualité pour le produit ou le travail. Le point le plus important est que les caractéristiques qualitatives du travail ou des produits sont généralement directement liées au respect de certaines normes de consommation de ressources.
La définition généralement acceptée sur le territoire de la Fédération de Russie de cet élément de la structure financière, agissant comme une unité, dont la gestion est responsable de la réalisation d'un certain niveau de coûts pour le plan, définit incorrectement la finalité des activités d'une telle unité. Son objectif n'est pas «d'atteindre un niveau de coût» et non d'économiser. Il s'agit de la libération dans un volume et des paramètres donnés. Et les normes de coût ne sont rien d'autre que des restrictions dans la portée desquelles cette question devrait être pertinente.
Coûts exorbitants
Il s'est avéré que, dans la structure financière de l'entreprise, outre les centres de coûts standardisés, des centres non standardisés sont inclus. Ils gèrent les processus métier qui n'ont pas de relation directe entre la quantité de ressources consommées par le processus métier en entrée et les résultats en sortie. Le flou apparent du lien entre le résultat utile des travaux et les coûts de ces unités donne en tout cas l'impression que ces coûts peuvent être réduits, si nécessaire, sans conséquences graves pour l'entreprise. Néanmoins, il faut être extrêmement prudent dans les évaluations afin de ne pas couper accidentellement la branche où nous sommes assis.
Les unités doivent être comprises comme des centres de coûts non standardisés qui sont formés pour atteindre des objectifs spécifiques qui sont importants pour l'entreprise. Par exemple:
- le début (et non le début) d'un événement: remporter un appel d'offres - pour l'unité de développement de la structure du bâtiment; aucune amende de l'administration fiscale - pour le service comptable;
- fournir les conditions nécessaires au bon fonctionnement des divisions clés du service;
- produit pièce non standard ou gamme de services la plus complexe, selon laquelle un rôle important est joué par la conformité du résultat aux exigences spécifiques du client.
Centre de profit
La structure financière de l'organisation comprend également un centre de profit. C'est lui qui gère la chaîne des processus métiers interconnectés. Il génère des profits. Puisqu'il est nécessaire de comprendre la différence entre les dépenses et les revenus, il est important que le centre concerné puisse contrôler à la fois le processus commercial de vente, qui génère des revenus, et les processus commerciaux associés aux dépenses de l'unité: approvisionnement, y compris la sélection des fournisseurs, production, etc.. Pour bien comprendre les spécificités de l'activité en question, il convient de garder à l'esprit que la composante présentée de la structure financière est, tout d'abord, responsable de l'optimisation et de la coordination du travail de l'ensemble de la chaîne, qui se compose de processus commerciaux qui lui sont subordonnés.
Cela signifie que pour remplir ses fonctions, le centre de profit doit avoir un niveau d'indépendance suffisamment élevé en termes de détermination des ressources et des coûts nécessaires à l'activité, ainsi qu'en ce qui concerne la mise en œuvre de la politique commerciale. Il convient de noter que l'unité devrait en tout état de cause être en mesure d'opérer indépendamment sur le marché à la fois dans les ventes et les achats, être responsable du rationnement de la production, etc.
Dans ce cas, il est fondamental dans chaque situation spécifique de trouver un équilibre entre la nécessité de coordonner le travail du centre de profit avec la stratégie de l'entreprise dans son ensemble, ainsi que le niveau d'indépendance nécessaire pour gérer le profit. Si l’activité du centre est trop surdimensionnée ou qu’il n’a pas la possibilité d’entrer sur le marché extérieur à l’entreprise (par exemple, il ne fournit son produit qu’aux divisions de l’entreprise), sa direction s’efforcera d’atteindre les indicateurs requis de manière inacceptable pour la structure.
Centre d'investissement
Dans le processus de constitution d'une structure financière, la création d'un centre d'investissement joue un rôle crucial. Il possède les pouvoirs associés non seulement à la gestion indépendante des dépenses et des revenus, mais également à l'utilisation du capital dont il dispose. En d'autres termes, il s'agit presque d'une entreprise indépendante. En règle générale, le propriétaire délègue ces pouvoirs de manière peu volontaire. L'élément présenté de la structure des résultats financiers est utilisé dans les sociétés économiques des plus grandes exploitations, qui sont développées par des spécialistes sérieux. Il convient de noter que leur utilisation n'est pas accompagnée de lacunes et d'erreurs évidentes.
Les propriétaires doivent considérer que le suivi de l'efficacité des centres d'investissement à long terme n'est pas aussi simple qu'il y paraît à première vue. Dans la littérature moderne, indiquez l'indicateur de ROI, qui est parfois complété par l'EVA. En réalité, une telle entreprise fait partie de la holding, et cette relation doit être exprimée à l'aide d'objectifs, de restrictions et de conditions supplémentaires qui sont conçus pour maintenir la stratégie du département en ligne avec la stratégie générale de l'entreprise.
Une tentative de se limiter uniquement aux indicateurs financiers conduit, en règle générale, à de graves problèmes qui se posent littéralement sur plusieurs années. Le fait est que ces indicateurs présentent des lacunes importantes qui agissent comme des outils pour motiver la gestion des divisions. Il convient de noter qu'à court terme, il existe toujours des méthodes très simples d'amélioration externe des indicateurs qui affectent négativement les perspectives commerciales à long terme.
